Miért nem működik a kulcsrakész megoldás?
A digitális átalakulásról és a Chief Digital Officer (CDO) szerepéről számos elméleti cikk, kutatás és tanulmány született. Ezek gyakran festik le ideális forgatókönyvként azt az utat, amelyen egy vállalkozásnak végig kellene haladnia a sikeres digitális transzformáció során.
A valóság azonban – különösen a magyar KKV szektorban – sokszor jóval rögösebb és komplexebb. Több éves CDO tapasztalatomra építve szeretném megosztani, milyen kihívásokkal szembesültem, és miért nem működik a „kulcsrakész megoldás” megközelítés.
"A KKV digitalizáció egy valósága" cikk tartalomjegyzéke
KKV fejlődési üvegplafon értelmezése
25 év tapasztalatom szerint a magyar kis- és középvállalkozásoknál egy sajátos jelenségét figyeltem meg: a digitális fejlődés egy üvegplafonja gyakran a 300 millió forintos éves árbevételnél jelentkezik a legjelentősebben.
Eddig a 100-300M Ft árbevétel szintig a vállalkozások többnyire organikusan fejlődnek, azonban ezen a szakaszhatároló tetőpont körül valami megváltozik:
- A tulajdonosi kör és a menedzsment gyakran ugyanaz a személy vagy személyek
- Megjelennek az első középvezetők.
Ők ritkán rendelkeznek stabil szinten aktuális digitális és AI ismerettel, az üzletfejlesztéshez szükséges szervezeti-működési vezetői látásmóddal és a skálázáshoz szükséges vezetői és szervezői kompetenciákkal.
- A szervezeti struktúra informálisból formálissá kezd alakulni, de a döntéshozatal továbbra is centralizált. Egyre több az információ amelyek a munkavégzés során rögzíteni, feldolgozni kell. Ennek nincsen meg a megfelelő helye és folyamatai.
- A kicsit káoszos működés a minden napok jellemzője. Panaszkodások egyre gyakoribbak. Kezdetben csak a munkavégzés rendszereivel kapcsolatban voltak, ma már egymás háta mögött és szemtől szembe is előfordulnak.
- A növekedéssel járó új kihívások megoldását külső szakértőktől leginkább kulcsrakész (időt és energiát – tapasztalatot megspóroló) megoldásait várják.
Ebben a fázisban fordulnak sokan külső megbízott transzformációs vezetőhöz, (akit képviselek KKV Chief Digital Officer személyében) azonban gyakran téves elvárásokkal találkozom.
A cégérettség szakaszai között tetőpontok (plafonok) vannak
Szakaszok értelmezése mikrovállalkozások részére:
A munka szervezettségi illetve szervezeti, üzleti, digitális és IT fejlődéseit szintek között könnyedén értelmezzük. Ehhez adok mankót.
A fejlődési szint plafon közeli állapot jellemző felismerései:
A cég illetve a vállalkozás érettségi szint értelemezése egy olyan kategorizálás, amely abban segít, hogy átlássunk, megértsük, tisztán lássuk azt, hogy éppen hol tartunk, mibe ragadtunk bele, itt milyen jelenségek a gyakoriak. Ezek az újra és újra előugró tapasztalataink hogyan és miben gátolnak végül.
Vajon miért érezzük egyre többször azt, hogy mintha ebből nem lehetne kiszállni?
Mindennaposak lettek a tűzoltások, egy ördögi körnek, egy 22-es csapdahelyzetnek, egy mókuskeréknek érezzük a vállalkozásunk.
A digitális átalakulás mint új növekedési pálya?
A 20-as éveinkben a digitalizáció nem csak egy kötelezvény, sokkal többről szól mint a 2010-es digitális transzformáció, „szimpla” üzleti megújulása. Akik a 10-es években elkezdtek a digitalizációval foglalkozni, sikerebben vették a pandémia körüli üzletmenet folytonosságot is. Akik csak a 20-as években kezdték el, be tudják hozoni a lemaradásuk.
A digitális megújulás kihat a munkahelyen kívüli életünkre is. Meg tudunk újulni kívül, belül egyaránt. Ehhez mutatok ebben a blogcikkben bevált tippeket, gyakorlatokat.
A megújulás lehetőségével új medert alakíthatunk ki, ezt itt viszont ne arra használjuk hogy a megkopott munkahelyi megszokásainkkal, az elavult technológiákkal ugyanolyan nehéz hangulatú munkavégzést éljünk meg.
2023-tól az AI korszak hajnala kezdődött el. Ennek az AI az üzletben gyakorlatnak is többnek kell lennie mint egy új növekedési pályának. Erről és ezekről a vízióimról, további blogcikket írok. Ha érdekel és nem maradnál le a további tartalmakról iratkozz fel a „Digitális Prekurzor Kúsz Péterrel” hírlevelemre.
Ajánlom olvasásra, Charles Handy – A Második görbe (second curve) c. könyvét. A két görbe háttér sztorija, amely a lenti ábrán szerepel, a Handy írásai alapján jól, jobban megismerhető. A könyv egyes téziseit dolgozom teszem új köntösbe a vállalkozásom fő weblapján, a The Precursorius Magazin hasábjain.
Érdemes követni, feliratkozni rá. 🙂
Annak érdekében, hogy előkészítsem a lenti ábrát, ezt a 4 perces riportot ajánlom figyelmedbe. A felvétel 2020 augusztusi.
Szervezeti kultúra, ahol a munkavégzést végezzük
Handy számára a kultúra általában az életvitelt és az íratlan szabályok, normák követését jelenti (Klein, 2007).
Szerinte az egy adott szervezetre jellemző kultúrát az ott domináns csoport határozza meg, építi ki és adja tovább.
Azonban a szervezeti domináns kultúra mellett (alatt) úgynevezett szubkultúrák jöhetnek létre, melyek a szervezeten belül erősíthetik, de gyengíthetik is a szervezet teljesítőképességét.
Négy szervezeti típust különített el:
(1) Hatalomkultúra, melyben a vezetés egy vezető, vagy szűk csoport kezében van. Az egyénekre épít, elismeri a teljesítményt és a sikert.
(2) Szerepkultúra, melyben a hatalom fő forrása a betöltött pozíció, a szabályozás a legrészletesebb, nem az egyén, hanem a testület, a szerepek a fontosak.
(3) Feladatkultúra, melyben a felépítés egy mátrixhoz hasonlítható leginkább, a befolyás nem a pozícióból vagy a személyiség erejéből ered, hanem a szaktudásból. Rugalmas és alkalmazkodó szervezet.
(4) Személykultúra, melyben az egyén, az individuum áll a középpontban, szerkezete gyakorlatilag nem létezik, sok pont összessége alkotja, nincs együttműködés.
A fenti szervezeti kultúra típusok szoros összefüggést mutatnak az adott szervezetek méreteivel is.
Handy görbéjét felhasználva a digitális átalakulás új nézőpontot mutat
Készítettem egy ábrát, amely segítségével arra mutatok rá hogyan néz ki egy egy cég, egy vállalkozás, egy szolgáltatás illetve egy termék érettségi íve.
(Az ábra html kódban van, tehát nem képként illesztettem ide)
Hagyományos KKV beragadása vs. digitális transzformációs vezető, CDO jelenlét
Fontos: A digitális átalakulás nem a hagyományos növekedési görbe folytatása, hanem egy új növekedési pálya kialakítása akkor, amikor a vállalkozás még erős pozícióban van. A 300 millió forintos inflexiós pontnál a KKV-k számára kulcsfontosságú döntés, hogy megkezdik-e a digitális átalakulást, vagy a hagyományos pályán folytatják, ami hosszú távon stagnáláshoz vezethet.
A "kulcsrakész megoldás" csapdája
1. Az áttörést másra bízzuk
A 20 fő létszám alatti cégeknél ez a leggyakoribb elvárás, amivel digitális transzformációs vezetőként ( KKV CDO megbízásban) 10 év leforgása alatt találkozom. A gyakorlatban ez a megközelítés szinte mindig kudarcra volt ítélve illetve a tapasztalat kölcsönös szerzésére, mégpedig az alábbi okok miatt:
Belső taktika: Kivonulunk a plafon mélyebb megértéséből. Nem akarunk tanulni, csak 1-2 megoldást akarunk.
„Csak mondj egy számot, mire van szükséged, nekünk mi az a minimum, amit kérsz tőlünk feladatként (pl. heti illetve havi 1-2 meeting), te megcsinálod, fizetünk fix díjat és kész.”
A leggyakrabban ezt hallom, amikor be vonom őket jobban a projektmenedzsment mérföldköveibe, átláthatóság céljából:
„Mi egy cég vagyunk, nem érünk mi rá ilyenekre”
2. A megértés és tanulás hiánya
Az átalakulás a 20-as években már nem csak digitalizációról szól, nem egyszerűen új eszközök vagy szoftverek bevezetéséről. Ez ma már egy sok összetevős, komplex szervezeti és kulturális változást gerjeszt, (indukál), amely megköveteli a vezetők és munkatársaik mélyebb megértését és elkötelezettségét.
Ha a KKV tulajdonosai és vezetői távol tartják magukat a megértés és tanulás folyamatától, akkor:
- Nem fogják tudni fenntartani a változásokat a külső szakértő távozása után
- Nem alakul ki a szervezeten belül a szükséges tudásbázis: az új szintről, új üzleti érettségi szintről (amely az ábra alapján egy új görbe), ahogyan a projekt véget ér a munkatársak és vezetők a régi – el nem engedett – megszokásaikkal folytatják.
- A bevezetett módszertani, üzleti gondolkodás, a technológiát kiszolgáló emberi és üzemben tartási konfigurációk (beállítások), a megújulásért tett megoldás-sorozatokat „idegen testként” működik ideig-óráig a cégen belül
- A kijárt úton maradnak, az ismeretlen de most már jobban látható utat egyedül nem merik járni. Nem vettek részt a plafon áttörésben, nem alakult ki az a tudás, hogyan kell beavatkozni, amikor a riportok azt mutatják hogy hanyatlunk.
3. Az innovációra nem kész szervezeti kultúra
Számos KKV-nál találkoztam azzal a jelenséggel, hogy bizonyos méret és árbevétel elérése után a vezetőség egyfajta védelmi álláspontra helyezkedik. Az innováció helyett a megszerzett pozíciók és piac megtartása válik prioritássá. Ez a megközelítés azonban a digitális korban veszélyes lehet:
- A versenytársak gyorsabban adaptálódnak az új technológiákhoz
- A régi és leendő ügyfelek új igényeit, megújult megszokásait nem követi le a vállalkozás
- Az innovációra nyitott, tehetségesebb középvezetők és munkatársaik elhagyják a céget
4. Részvétel nélkül nincs elköteleződés
Az egyik legfontosabb felismerés, amit meg szeretnék osztani: az a digitális illetve AI megoldás, amelynek átgondolásában, kialakításában, beállításában a vállalkozás vezetői és kulcsmunkavállalói nem vesznek részt, nagy valószínűséggel soha nem fog beépülni a mindennapi működésbe. Miért, nem?
- Hiányzik a személyes kötődés a megoldáshoz
- Nem alakul ki az a tudás, ami a rendszer fenntartásához szükséges
- Senki nem érzi saját sikerének a projektet
Az autokrata vezetés és a szervezeti innováció ellentmondása
Annál a szervezetnél, ahol autokrata vezetés a jellemzőbb, ott a szervezeti-innováció olyan, mint egy porszem az üvegboltban. A megbízott digitális transzformációs vezető (KKV CDO) meg olyan, mint egy elefánt az üvegboltban.
Ez a metafora jól megragadja a helyzet paradoxonát. Az autokrata vezetési stílus – amely sok magyar KKV-ra is jellemző – alapvetően ellentétes a szervezeti- innovációhoz szükséges nyitott, kísérletezésre bátorító, a hibákból tanuló kulturális környezettel.
A CDO ebben a környezetben könnyen „elefánt az üvegboltban” szerepbe kényszerül: nem szándékosan tör össze struktúrákat és folyamatokat, de a szükséges változtatások gyakran ezt eredményezik egy merev szervezeti környezetben.
A paradigmaváltás szükségessége
A valódi megoldás nem a kulcsrakész szolgáltatás, hanem egy alapvető paradigmaváltás a KKV-k vezetői szemléletében.
Ennek elemei:
1. A tanulás és megértés prioritása
A KKV tulajdonosoknak és a vezetőknek meg kell érteniük, miért lesz bukásra ítéltetve a digitális átalakulás ha a külsős megbízott transzformációs vezetőt a másoknál bevált megoldás bevezetésével magára hagyják. Hogyan néz ki kiválóbb képlet? A vezető köré belülről szerveznek nyitott, tanulásra kész, valamennyire szabad munkatársakat.
A legjobb tanácsom – saját, 10 évnyi digitális változás (transzformációs) vezetői, chief digitatal officer tapasztalatom alapján – amikor a külső vezető választja kivel szeretne együtt dolgozni. Kapnak ehhez saját felelősségi kört is. Az várt és megvalósítható eredményeket a C szinten, a vállalkozás legfelső szintű menedzsmentjével közösen alakítják ki.
A szintugrás nem csupán egy pályázati eszköz, ahol egy kész weblapot, egy kész szoftvert és néhány tanácsadási órát igénybe veszünk. Másképp is el lehet költeni milliókat. Szükségesek az ilyen jellegű források, azonban ne felejtsük el hogy ez csak az egyik része a feladatnak.
Akkor sikeres a digitális megújulás, amikor stratégiai prioritásként tekintünk rá, ezáltal aktív részvételt kér a teljes szervezettől. Ezt a típusú változást, sokféle projektben tapasztalt megbízott vezető lássa el, aki a projektvégén az interim vezetőként átadja a szükséges tudást is. Kineveli azt a vezetőt és csapatot akik a megújult környezetben sikert sikerre tudnak építeni. Én (Kúsz Péter), ilyen típusú vezető vagyok.
A KKV vezetőitől aktív figyelem szükséges. Ez a figyelem ne csak addig tartson ameddig fizikailag jelen van a külsős segítség.
A KKV vezetőknek érdemes követni az alábbi pontokat:
- A megújulás alkotóelemeihez olyan üzleti digitális (IKT) képzések, amelyek a digitális transzformáció tárgykörben könnyedén elérhetőek, elvégezhetőek.
- A stratégiai tervezésbe való mélyebb bevonni a digitalizációt és az AI -t, a megbízott külsős vezető legyen ott ezeken a megbeszéléseken.
- A felkészülésnél kiemelten fontos a feladok delegálásának képessége, az együttműködés készség szintű tapasztalatai, a visszajelzés adás művészete (építő kritika, a „letolás helyett”)
- A digitális transzformációs vezetővel való munka, ha ő külsős, akkor csak partneri szinten van értelme ezt a projektet vinni. Itt már nehezen és inkább nem szerencsés alvállalkozóként kezelni őt. Ebben a KKV vezetőknek – meglátásom szerint – van hova fejlődnie.
- Legyen kialakult helye és következetes rendszere a kölcsönös visszajelzéseknek, a visszacsatolásnak és a tanulságok levonásának.
- A beugrós azaz az interim vezető, partnerként dolgozik a számotokra legmegfelelőbb megoldásokon. Közösen együtt lehet ennek az együttműködésnek haszna, az értékes eredményeket együtt éritek el. Itt – legalább is nálam – nincsen alá-fölé rendeltségi viszony, mert könnyen megmérgezi a folyamatot. Az egy irányú kommunikáció hátrányaira az autokrata vezetés vs. innováció szakaszban (lásd fentebb) fejtettem ki.
A pontok alapján amikor ennél konkrétabban érdekel mi az amire szükséged lehet a közeljövőben nyugodtan keress meg. Személyre szabott válasszal szolgálok.
1.5. A vezetői gondolkodásmód transzformációja
A sikeres digitális átalakuláshoz nem elég a technológiai fejlesztés – a vezetői attitűd átalakulására is szükség van. Tapasztalataim alapján azok a KKV vezetők sikeresek ebben a folyamatban, akik képesek:
Az ideális KKV vezető jellemzői digitális átalakulás során:
- Bizalmat építeni munkatársai felé: Ahelyett, hogy „kevésnek” ítélné meg a dolgozói képességeit, felismeri a bennük rejlő potenciált és bátorítja részvételüket
- Elengedni a mikromenedzsmentet: A digitalizációt nem a kontroll fokozására, hanem a folyamatok optimalizálására és a munkatársak támogatására használja
- Fejlődési szemléletmódot alkalmazni: Hisz abban, hogy mind ő, mind a szervezet tagjai képesek fejlődni és új készségeket elsajátítani
- Megosztani a víziót: Nem csak utasításokat ad, hanem kommunikálja a digitális átalakulás célját és értelmét a teljes szervezet számára
- Értékelni a különböző perspektívákat: Felismeri, hogy a szervezet különböző szintjeiről érkező visszajelzések értékes betekintést nyújthatnak
A vezetői szemlélet változása:
a félelem-alapú vezetéstől a bizalom-alapú vezetés felé
Sokan a KKV vezetők közül önmaguk kiterjesztéseként tekintenek a vállalkozásukra, és nehezen engedik el a közvetlen irányítást. A digitális átalakulás azonban megköveteli, hogy a félelem-alapú, autoriter vezetési stílustól elmozduljanak egy bizalom-alapú megközelítés felé:
- Az ellenőrzésről a felhatalmazás felé
- Az utasításokról a coaching felé
- A hibáztatásról a tanulás felé
- A zárt döntéshozatalról a participatív döntéshozatal felé
Ez a szemléletváltás teszi lehetővé azt a szervezeti környezetet, amelyben az innováció és a digitális transzformáció valóban kibontakozhat.
2. A szervezeti innováció kultúrájának kialakítása
A digitális átalakulás sikeréhez innovációra nyitott szervezeti kultúrára van szükség:
- A kísérletezés bátorítása (és a konstruktív kudarcok elfogadása)
- A horizontális kommunikáció erősítése: Interdiszciplináris csapatok létrehozása, osztályokon átívelő kommunikációs csatornák kialakítása, cross-functional meetingek rendszeresítése
- Az ötletek szabad áramlásának biztosítása: Innovációs workshopok, ötletdobozok, belső ötletversenyek szervezése
- A munkatársak bevonása a fejlesztési folyamatokba: A különböző szervezeti szintek képviselőinek bevonása már a tervezési fázisban, nem csak a végrehajtás során
3. A KKV CDO szerepének újra értelmezése következik
A Chief Digital Officer nem varázsló, aki egyedül oldja meg a digitális átalakulás minden kihívását az adott szervezetben és annak határainál lévő ökoszisztémával.
A kompetenciája, a képessége rendelkezésére áll, azonban a KKV CDO sokkal inkább:
- Változásmenedzser, aki segít a szervezeti ellenállás leküzdésében
- Mentor, aki támogatja a vezetőséget és a kulcsemberek tanulási folyamatát
- Stratégiai (felderítő típusú) tanácsadó, aki segít a digitális jövőkép kialakításában és tapasztalt vezető, aki a szükséges utat kikövezi
- Facilitátor, aki segíti a szervezet tagjainak együttműködését a közös cél érdekében
A sikeres digitális átalakulás 5 alapfeltétele KKV-knál
Több mint 10 év projektvezetői, IT Business Transition Leader tapasztalataim alapján 5 kritikus tényező határozza meg, hogy egy KKV sikeresen veszi-e a digitális átalakulás akadályait:
- Elkötelezett felső vezetés: A tulajdonos/ügyvezető személyes elkötelezettsége és aktív részvétele nélkül nincs valódi változás.
- Tanulási hajlandóság: A vezetőség nyitottsága az új ismeretek befogadására, akár saját komfortzónájuk elhagyása árán is.
- Megfelelő erőforrás-allokáció: Nem csak anyagi, hanem emberi erőforrások és idő biztosítása a folyamathoz.
- Szervezeti rugalmasság: A vállalati kultúra befogadóképessége az új működési modellekre.
- Hosszú távú szemlélet: A digitális átalakulás nem 2-3 hónapos projekt, hanem többéves utazás, amely folyamatos adaptációt igényel.
Következtetés: A közös utazás modellje
A „kulcsrakész megoldás” helyett egy új modellt javaslok: a „közös utazás” megközelítést. Ebben a modellben:
- A CDO nem egyedül viszi végig a projektet, hanem vezeti és támogatja a szervezetet a saját átalakulási útján
- A vezetőség aktívan részt vesz a tanulási és döntési folyamatokban
- A kulcsemberek bevonásra kerülnek a tervezés és megvalósítás fázisaiban
- A digitális átalakulás nem egyszeri projekt, hanem folyamatos fejlődési út
A mai magyar KKV-k számára ez a megközelítés jelentheti a valódi fejlődés lehetőségét.
A digitális átalakulás sikere nem azon múlik, hogy milyen fejlett technológiát vezetünk be, hanem azon, hogy mennyire sikerül a szervezetet és annak kultúráját felkészíteni ezen technológiák befogadására és produktív kihasználására.
Szerző: Kúsz Péter – The Precursorius egyéni vállalkozás alapítója, MBA IT menedzsment szakközgazdász, EFQM Excellence Ambassador, e-business menedzsment bSC közgazdász, Szervezetfejlesztési tanácsadó, az SZMT tagja.
a „Chief-Digital-Officer.hu”, a „Digitalis-Prekurzor.hu”, „a-jovo-munkahelye.hu”, a „no-code-low-code.hu”, a the-precursorius.hu” építője és üzemeltetője.
Ha a Ti vállalkozásotok is a digitális és az AI fejlődés útját keresi, és nyitottak lennétek egy együttműködésen alapuló megközelítésre, akkor várom az első kapcsolatfelvétel menüpontban a kapcsolatfelvételt.
